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CEOが語る経営､ものづくり､生い立ち(前編)

中川 雅博 : 東洋経済 記者
2019年11月14日

*グループチャットが基本、多数の外部連携も
スラックでのコミュニケーションは、基本的に「チャンネル」というトークルームで行われる。プロジェクトや部署などさまざまな単位でチャンネルが作られ、通常のチャットと同じようにやりとりが時系列で表示される。1対1で1通1通のやりとりになるメールと異なり、チャンネルのテーマごとに大勢でやりとりがしやすくなる。
さらに1800を超える外部のアプリとも連携。ストレージサービスの「ドロップボックス」にあるファイルを直接スラックのチャンネルに送ったり、スラック上で簡単なコマンドを打てば、「NAVITIME」の乗り換え経路検索ができたりする。今年9月には「共有チャンネル」という機能の正式提供を発表。従来のスラックは社内でのやりとりが主だったが、この機能を使えば、取引先など社外ともやりとりができる。
一躍世界的企業に成長したスラックを率いるのは、スチュワート・バターフィールドCEO（最高経営責任者）だ。バターフィールド氏は写真共有サービスの「Flickr（フリッカー）」を創業し、アメリカのヤフーに売却。その後立ち上げたゲーム開発のスタートアップで社内向けに作ったチャットアプリがスラックの原型だ。カナダ出身で、ヒッピーの両親に丸太小屋で育てられたという異色の生い立ちもある。
一方、スラックの株価は上場以降、大きく値を下げている。今年9月に来日したバターフィールド氏に、スラックが目指す世界とその戦略、プロダクト開発の理念、上場の意義や株価に対する考えなどについて直撃した。

――スラックのサービスを通して解決したかった働き方の課題とは何でしょうか。

僕たちのミッションは、仕事生活をよりシンプルに、快適に、生産的にすることだ。職場で愚痴をこぼすとき、多くはコミュニケーションに関わるもの。同僚とのコミュニケーションではっきりと理解できないと、不満がたまる。とくに違う部署との共同作業は非常に難しい。
スラックはこれを改善できる。透明性を担保し、簡単に団結し、協力し合える環境を作り出せる。誰もが仕事場で多くの時間を過ごすわけだから、多くの人の幸せにとって大きなインパクトを出せると思う。

*部署異動してもすぐに状況を把握

――では、スラックで実現できることとは？

導入してくれる企業には、1対1のダイレクトメッセージよりも、チャンネルの活用を勧めている。企業の中では部署を異動したり、組織改編があったりして、人はつねに動き続けている。

――とはいえ、メールより簡単にメッセージを送信し合えるので、やりとりが多すぎて圧倒される人もいると思います。

確かに（チャットは）新しいカテゴリーだ。自動的に課題を解決してくれるわけではなく、行動を合わせていく必要がある。一方で僕たちはスラックをなるべく自然に使えるように努めている。新着メッセージの通知の方法や検索機能の改善など、ユーザーを圧倒せずに価値を感じてもらえるようにしなければならない。

――ユーザーの利用パターンは非常に興味深いです。1日のうち、スラックにつないでいる（ログインしている）時間は平均9時間、実際に使っている時間は平均90分というデータがあります。それだけ仕事のインフラとして使われていると。

職場にいる皆の注目を1つの場所に集約することは、大きな価値を生む。例えば何か仕事上の質問をしたいとき、誰に聞けばよいかわからないことが多い。そんなとき、その質問に関係しそうなチャンネルに行けば、多くの情報を得られる。さらに、企業は従業員が使うソフトウェアに年々多くのお金を使い、従業員はより多くの時間をさまざまなソフトウェアに使い、仕事をこなすようになっている。マーケティング分析など、スペシャリストのツールはどんどん増えている。

*スラックが仕事の基盤になる

それらがすべてスラックと連携すれば、（同僚と）コミュニケーションやコラボレーションをしながら、より多くのことをこなせる。同僚の間の団結が強くなり、考えは鮮明になる。スラックのように社内の多くの人がやってくる場所では、外部連携は重要だ。
今は1800のアプリとつなぐことができるし、導入企業各社では開発者が社内システムとスラックをつなげるための開発をしている。ドロップボックスのリンクを貼れば簡単にファイル共有できるし、ツイッターのリンクを貼ればツイートがそのまま表示される。グーグルカレンダーの通知や招待も、スラック上でできる。

――アクティブユーザー数や課金企業数、さらには1人当たりの利用時間など、事業成長を表すさまざまな指標があります。最も重視しているものは何ですか。
指標はとてもたくさんあるし、ビジネスのどの部分を見るかによって変わってくる。ただ顧客の「姿勢」は重要で、それを表すのが継続的なエンゲージメントだ。1日でスラックを何分使って、いくつのメッセージを送っているか、ということよりも、1週間当たりで何日使っているかが重要だ。
ある週の火曜にメッセージをチェックして、その次の週の火曜にまたチェックするというのでは、スラックを使っている意味がない。毎日使ってもらうことが重要。とはいえ、われわれはフェイスブックではない。皆がスラック上に長い時間滞在したからといって、収入が増えるわけじゃない。
――これまではスタートアップや社内のエンジニアチームといった、小規模な使われ方が多かったと思いますが、足元では万単位の従業員を抱える大企業への導入も増えています。事業展開はどう変わりますか。
使う人が増えれば、プロダクトに求められる要件も複雑になる。8人しかいない職場だったら何の苦労もなく使いこなせる。それが8000人になったら、そうはいかない。そこで大企業向けの「エンタープライズグリッド」というプランを作った。
通常は1つの組織において、1つの「ワークスペース」を作る。そのワークスペースの中にいくつものチャンネルが作られる。ただ大企業向けの場合は、企業の中に複数のワークスペースを設けることができる。ワークスペースの間を「共有チャンネル」でつなぎ、実際の組織を模したような構造がスラック内にも作れる。
さらに規制への対応も必要だ。金融機関であれば従業員がメッセージを削除したとしても、すべて保存しておかなければならない。ヨーロッパの企業であればヨーロッパ域内にデータを保管する必要がある。

*「共有チャンネル」機能の強み
――導入の作業も大がかりになりそうですね。

そのとおり。例えばアメリカのオラクルが5万人の社員にスラックを導入した。最初は1000～2000人が使い始め、わずか8カ月で5万人規模に広げなければならなかった。「カスタマーサクセス」という顧客への導入を支援するグローバルのチームが入り込み、会議室でまず管理職の人たちに教え込む。その後に各人が自分の部署に持ち帰り、広げていく。

――これまでは社内のコミュニケーションが中心だったスラックにとって、「共有チャンネル」機能の展開は大きな意味を持つのでしょうか。

スラックを使うメリットが、より大きな円で広がっていくと期待している。Eメールを丸ごと取り替えてしまうものではない。新たに物を売り込む営業はチャットよりもメールが適している。とはいえ、緊密な連携が必要なパートナー同士にはスラックが最適だ。
業界や企業ごとに異なる理由で使われることになると思う。シリコンバレーにある法人向けソフトウェアを手がける企業では、プレミアムなカスタマーサポートを提供するために使われている。ソフトウェアベンダーと顧客をつなぐ手段になっている。
共有チャンネルができる前は、スラックの監査人であるKPMGにはゲストアカウントを割り当てていた。KPMG側の責任者であるパートナーは毎年同じだが、部下として働く会計士は変わる。けれども監査で聞くことはあまり変わらない。チャンネルがあれば、過去にどんな質問をして、経理部がどう答えていたかの記録が残り、管理がしやすくなる。これはメールではできないことだ。

CEOが語る経営､ものづくり､生い立ち(後編)

中川 雅博 : 東洋経済 記者
2019年11月15日

ビジネスチャットアプリを手がけるアメリカのスラック・テクノロジーズを率いるのは、何社ものスタートアップを起業してきたスチュワート・バターフィールドCEO（最高経営責任者）だ。
写真共有サービスの「Flickr（フリッカー）」を創業し、アメリカのヤフーに売却。その後立ち上げたゲーム開発のスタートアップで社内向けに作ったチャットアプリがスラックの原型だ。カナダ出身で、ヒッピーの両親に丸太小屋で育てられたという異色の生い立ちもある。
後編のインタビューでは、起業のきっかけから始まり、生い立ちやその後の人生やビジネスに与えた影響、プロダクトを届ける経営者としての信念、そして上場まで、個人としての思いを中心に聞いた。

*社内ツールがビッグビジネスに
――スラックはもともと、起業したゲーム開発のスタートアップで社内ツールとして使っていたと。それが事業になると感じた背景には何があったのでしょうか。

ゲーム開発をしていた当時は、社員が45人ほどになっていた。アーティストやアニメーター、イラストレーター、ソフトウェアエンジニア、ビジネス担当もいた。さまざまな職種の間でコラボレーションをするには、（コミュニケーションの）明確さや団結が必要だった。当時はそんな言葉も考えていなかったが。
僕たちは1990年代からある「IRC（インターネット・リレー・チャット）」というシステムからヒントを得て、自分たちで開発していた機能と組み合わせてチャットツールを作った。スラックの「チャンネル」の概念は、IRCからきている。とはいえ、何年も経つまでそれがユニークな働き方になっているということに気づかなかった。
インパクトの大きさに気づき、これはもっと多くの会社に当てはめられるんじゃないかと思った。それが商用化しようと思ったきっかけだ。ゲーム開発のほうは、とても熱心なファンはいたが、多くの人には難解なものだったので、残念ながらあまり注目を浴びなかった。

――もともとご両親はヒッピーで、小さい頃は丸太小屋で育てられたと聞きました。一方でコンピューターにも早くから興味を持っていたそうですね。こうした経験は、今のビジネスにどういう影響を与えていますか。

小さな町で育ったことで、インターネットがもたらす変化の大きさをかみしめることができたと思う。東京やニューヨーク、ロンドンに住んでいれば、すぐそこに大きな世界がある。ただ人里離れたところでは、インターネットに大きな力があることがより明白になる。
5歳くらいまで丸太小屋で育った。ヒッピーの両親はその後ビジネスの世界に入っていったが、ずっと同じ信条を持っていた。それは、「世界にポジティブなインパクトをもたらす」ということ。
これはスラックでも同じだ。確かにニューヨーク証券取引所にも上場して、資本主義のど真ん中にある。ただ、会社で働いてくれる人や、社外で一緒に協業してくれるパートナーや顧客に対して、深い尊敬の念を忘れずに経営している。

*独りよがりはダメ、ユーザーのことを考える
――これまで複数のスタートアップを起業し、さまざまなプロダクトを世に出してきました。ユーザーに届けるうえで、プロダクト開発に関してどういう信条を持っていますか。

これは日本でも同じかはわからないが、レストランのウェブサイトでよく起こることを話そう。多くの場合は、住所やメニュー、営業時間、あるいは電話番号を知りたいからアクセスする。たいていのウェブサイトは、自動で音楽が流れ始め、食べ物の写真をズームしたり引いたりする。知りたい情報はそのアニメーションが終わってからようやく見られる。本当は誰しももっとシンプルなものが欲しいはずだ。ではなぜそれが作られたのかって？ そうすればお客さんを惹きつけられるというオーナーの思い込みだろう。彼らだって、自分が行きたいレストランを調べるときは目的の情報を早く知りたいはずだ。
多くの人はプロダクト自体はどうでもいいと思っている。経済的な状況だったり、恋愛だったり、ほかに考えることはいくらでもある。だから本当に何が必要かについて、謙虚になって考えなければならない。それを教えてくれたのが、アメリカのデザイナーであるチャールズ・イームズだ。

――著名な家具のデザイナーですね。

彼が言うに、デザイナーの役割はよいホスト（主人）になること。プロダクトのユーザーは、ゲスト（客人）であると考える。彼らのニーズは僕たち自身がやりたいと思うことよりも重要だ。「心遣い」なんだと思う。日本にはそういうホスピタリティーを持つすばらしい文化がある。
レストランのオーナーは自分たちの印象をよくすることを考える。だから食べ物の写真を見せて、見る人のお腹をすかせたがる。だがユーザーはそんなことを気にしない。情報を知りたいだけなんだ。
スラックが成功しているのは、エンドユーザーのニーズを熱心に考えているからだと思う。僕たちは、たくさんのソフトウェアを売る企業とは違う。マーケティングの仕事をしている人に、「セールスフォース」やマイクロソフト「ダイナミクス」などCRM（顧客関係管理）ツールが必要というのは明らかだ。
スラックは新しいカテゴリーのプロダクトなので、そもそも何なのかということから説明しなければならない。たいていの人はスラックが必要かどうかもわからない。

*通知であふれないようにする機能
――具体的な機能にはどう落とし込まれているのでしょうか。

いくつか例を話そう。ログインをするときにスマホでパスワードを打つのはおっくうだ。安全に使用しようとするほど大文字と小文字を混ぜなければならず、スマホでの入力は大変だ。僕たちが作ったのは「マジックリンク」という機能。ログイン画面でメールアドレスを入れるとリンクが送られ、クリックするとログインが完了するというものだ。

――無理な働き方を防げると。

そうだ。「おやすみモード」といって、就業時間後の通知をオフにすることもできる。あとは「@Channel」と書いてチャンネル全体をメンションすることで、全員に通知できる機能もあるが、例えばグローバル企業であれば、社員のいる場所が複数のタイムゾーンにまたがっている場合がある。
ある国では就業時間内でも、ある国ではそうでないかもしれない。そういう場合に、「本当にメッセージを送りますか？」というアラートが出てくる。

――今年6月に上場しました。しかも新株を発行しない直接上場。なぜこのタイミングだったのでしょうか。

具体的な時間軸を考えていたわけではない。ただ上場企業であることのメリットは大きい。顧客の層は大企業や政府機関にも広がってきた。どちらの場合でも、僕たちが健全な会社かどうかを確かめるために、決算書を見たがる。だから「信頼性のスタンプ」として役に立つ。
あとは投資家に流動性を提供したかったということもある。本当に、特定のタイミングを見定めていたわけではなく、「よし、ここで行こう」という感じで決めた。
直接上場にしたのは資金調達の必要がなかったから。株主の持分を何％も希薄化するのは避けたかった。（音楽ストリーミングサービスを手がける）スウェーデンのスポティファイが先例を作ったが、彼らとは長時間話をした。

*孫正義氏は「決断力がある」
――大株主にはソフトバンク・ビジョン・ファンドも名を連ねています。

孫正義氏とは何度か話をした。彼は非常に決断力がある。投資をしたいかどうかを決めるのに、長々とした交渉は必要なかった。彼は「成長性」にしか興味がなかった。ソフトバンクは通信会社であり、投資会社でもあるが、法人向けソフトウェア販売の大手企業でもある。だからスラックがどう成長してきたかをきちんと見ていたんだと思う。企業、そしてプロダクトとしてのビジョンや、成長の展望を話すだけでよかった。

――一方で上場以降、株価は下落傾向にあります。

株価に関しては、アトラシアンというアメリカのソフトウェア企業が教えてくれた教訓がある。僕たちは彼らの事業の一部を昨年買収している。
昨年その発表をしたとき、僕は彼らに「やあ、株価はいい感じだね。おめでとう」とメールを出したら、「別に株価が上がったからといって喜ぶわけじゃない。株価が下がったからといって悲しくなりたくもない」と返ってきた。スラックが上場する1年前だったが、非常に興味深い見方だと思った。
株価はさまざまな要因で上下する。株を買うときにその理由を聞くアンケートがあるわけでもない。たいていはソフトウェア業界全体の印象で決まる。株価をコントロールすることはできない。上場前に最後の資金調達をしたとき、評価額が高すぎて、僕たちは随分遠くまで来てしまったと心配になった。だから株価は長期視点で見ていく。今のフォーカスは、顧客であり、従業員であり、プロダクトだ。

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